据Gartner调查发现，在经常出现的IT系统问题中，源自技术或产品方面的问题占20％，而流程失误和人员疏失各占40％。正如我们通常所说的，做好IT工作，三分靠技术，七分靠管理。那么，企业应该如何更好地进行IT管理呢？

一、业务服务管理的概念

从计算机出现之日起，IT管理就已经诞生了，只是最早的IT管理仅限于IT设备的管理。进入20世纪60年代之后，信息系统开始兴起，此时IT管理除了进行IT设备的管理之外，还增加了对信息系统本身的管理。之后随着网络的兴起以及应用的快速发展，企业不断投资构建各种硬件、系统软件和网络设施，同时也开始实施企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、决策支持系统和知识管理系统等各种应用系统。经过长期的投资建设，大多数企业开始发现庞大而复杂的IT系统其运营、维护和管理难度不断加大，而且这些系统的效果远未达到其预期目标。常规的IT管理模式开始逐渐暴露出缺陷，企业对IT服务的管理逐步加以重视，对专业IT服务管理工具的需求日益加大。业务服务管理（BSM）正是针对这一问题的有效解决途径，实现“向管理要效益”。
20世纪80年代末，英国商务部开发了一套指南——ITIL（信息技术基础架构库），致力于为高质量的IT服务及所需的配套和环境设施提供实践指导，帮助企业提高IT服务效率并降低运营成本，并实现IT与业务需求的协同，最大化价值与投资回报。初期的ITIL重在系统管理，而2000年发布的ITIL第二版（ITIL v2）则将重心放在了流程管理上，为IT服务管理提供所需要的流程管理实例。2007年5月，ITIL第三版（ITIL v3）正式发布，它的框架建立在v2的基础之上，专门结合BSM内容作为最佳实践，将IT与业务集成并过渡到服务生命周期管理，推动IT行业的发展，实现更高的服务管理成熟度。
BSM发布于2003年，是一种以业务为导向，实施并自动化IT最佳实践的方法。BSM吸收了ITIL理论，倡导IT所做的一切都是以企业改善的优先顺序为依据，让IT预先制订业务需求，以达到为企业用户降低成本、增加收益、减轻风险的目的。BSM作为IT服务管理的高级阶段，著名的咨询分析机构Forrester Research将其定义为能将业务核心的IT服务与底层的IT基础设施动态联接的软件。企业实施BSM经历了5个成熟度阶段（如图所示），分别为无序阶段、反应阶段、稳定阶段、主动阶段、预测阶段。
无序阶段：企业缺少正规的IT管理流程。反应阶段：逐个项目实施部分基本的ITIL流程。稳定阶段：了解各项服务以及与安装、更改等运营过程相关的基本服务的构造；使用ITIL作为优化服务提供的基础；将IT资产管理与ITIL流程集成。主动阶段：实现业务服务框架并超越ITIL，开始真正了解IT运营与业务需要之间的相关性。预测阶段：实施一整套工具和流程，可提供包括投资、项目、运营和维护等所有IT 活动的全面状态的视图；将工作要求的收集和分发集中化管理；实现根据业务需要分配资源，可显著减少IT部门中常见的资金浪费问题。
Forrester Research的研究表明，76%的IT预算用在了IT运营上，通过实施BSM，能够帮助企业节省25%的IT预算，更加有助于企业通过IT实现业务改进。

二、上海浦东发展银行的BSM实践

上海浦东发展银行的信息化建设随着银行业务和信息技术的迅速发展而不断提升。2003年全行数据大集中以来，上海浦东发展银行一直在探索如何借鉴国际上IT运维的最佳实践，建立起符合自身需要的IT运维和服务管理体系。2005年，为贯彻“IT工作向IT服务转型”的上海浦东发展银行科技工作方针，总行信息科技部推出了“IT服务台”，经过10多月的运作完善建立起一套比较顺畅的事件管理机制。2006年起，为了达到更高级别的IT管理水平，满足更高级别的IT服务要求，并与国际先进的IT管理水平接轨，上海浦东发展银行决定引入国际IT服务管理的事实标准——ITIL。
同时，在业务运营领域，随着上海浦东发展银行业务运营“小前台、大后台”形态的逐步形成，业务运作部门在提供集中后台运营服务的过程中，面临着来自全行各地前台人员或行外客户的业务支持请求等问题。此类日常咨询、指导类工作往往不被业务处理系统所涵盖，但又占据了大量的人力和时间。针对上述问题，集中管理、集中服务的需求逐渐凸现，而作为IT服务管理领域最佳实践的IT服务台概念恰好能够迎合上述需求，实现有效的业务服务管理目标。
上海浦东发展银行从2006年8月底正式启动服务台系统建设项目，选择了国际上IT服务管理行业的知名公司作为项目实施合作伙伴，借鉴其深厚的行业背景、成熟的BSM理念和解决方案、领先的技术和产品、以及IT与业务相融合的实际经验，规划并实施符合上海浦东发展银行业务运作特点的服务平台。整个服务台项目分两期实施，包括IT服务台和国际贸易单证处理部门的服务台（以下简称为贸易服务台）。一期重点是建立总行级的IT服务台和贸易服务台，二期重点建立分行级服务台，在总行服务台基础上进行优化和分行推广，实现总、分行两级运作模式。
1.IT服务台实现的主要功能
（1）基于Service Desk产品，在全行范围内建立了符合ITIL标准的总分行两级IT服务台和事件管理、问题管理流程及知识库；根据统一的规范流程向总分行内部用户和辖内网点提供科技服务，并将投产环境IT基础设施（主机、存储、应用、网络等）监控平台的关键告警集成到IT服务台，实现自动生成事件单、合理派发，处理状态双向同步等功能；加强IT服务台的事件预防和主动解决的能力，并合理化监控与服务的资源配置。IT服务台的关键流程操作都定义了明确的目标时间，结合服务水平管理的SLA监控功能和升级机制，系统可以有效提醒和监督流程的执行。事件管理流程的用户满意度调查功能提供了一个度量客户对科技服务体验质量的平台。全行IT服务台的运行绩效和客户满意度等指标可通过40多张报表进行展现、回顾、分析，形成部门量化考核和指导工作改进的基础数据。
（2）基于Change Management产品，结合ITIL最佳实践和上海浦东发展银行的实际情况，在总行信息科技部门建立了变更管理流程及制度，充分考虑了业务系统变更的风险控制和上级监管机构的有关指导条例。变更管理定义了变更分类、引入了变更窗口、前导时间、质量审批、合规性审批、CAB/EC授权、实施后回顾等策略，科学规划并有效控制总行信息科技部门的变更数量及质量。变更流程的关键操作都定义了明确的目标时间，结合服务水平管理的SLA监控功能，系统可以有效地提醒和监督流程的执行。同时，流程的运行绩效指标可通过报表进行展现、回顾、分析。
（3）基于CMDB等产品，构建了总行信息科技部门的配置管理数据库和IT商务辅助与资产台账管理系统。配置管理数据库将总行信息科技部门管辖的主要业务系统和OA系统以面向对象的设计方法进行了模型化，用直观的图形展现方式描述IT系统现状。
整个数据模型的建立是站在业务服务的角度，以“服务→应用→系统软件→硬件、网络→机房设施”的层次关系设计的，并定义了多种数据关系类型，可以有效地反映支撑业务服务的IT基础设施的组成关系、应用软件的逻辑关系、设备的网络连接状况、硬件的物理位置信息、管理员信息等。配置管理数据库作为服务台相关流程的基础数据平台，将为故障定位、问题分析、变更管理等活动提供统一标准的IT基础信息参考，同时也为上海浦东发展银行将来实施BSM的其他路径（如服务影响管理）奠定了基础。
IT商务辅助与资产台账管理系统是建立在配置管理数据库之上的应用。IT商务辅助主要体现在年度科技概算管理、项目立项管理、采购邀标商务信息管理、合同管理、供应商管理等流程中，为总行信息科技部门商务活动提供了系统平台。资产台账管理体现对IT资产的申购、收货、部署、维护、报废等生命周期状态管理，并与配置管理数据库结合，实现对IT资产的财务信息和配置项信息的管理。
（4）基于Service Level Management产品，实现对事件、问题、变更的流程性SLA进行监控和管理，可通过邮件或短信自动提醒工单的责任人，或设定升级规则，在一定条件下对工单进行自动处理或寻求人工干预。系统定期进行数据分析，以图形结合表格的形式，反映SLA的遵从情况。
此外，通过对来自总行业务部门的各类工作联系单、机构邮件、以及信息科技条线内部的总分行事件单、机房运行工作单等原始数据的整理挖掘和结构化分析，梳理出总行信息科技部门对外交付的IT服务目录框架，并进行前端服务目录发布实施方案和后台服务流程管理方法的探索。上述工作契合了ITIL V3中以服务生命周期为导向的IT运维管理思想，为上海浦东发展银行科技工作真正实现向服务转型进一步夯实了基础。
2.贸易服务台实现的主要功能
贸易服务台是对国际结算传统服务模式的突破，它采取点对点的一站式网上服务方式，构建了国际结算业务的专家型核心业务辅助服务平台。贸易服务台一期采用了结构化的问题分析模式，将重复或者经常遇到的各类非核心业务问题进行归类，并建立规范化的处理流程；对核心业务问题，通过梳理后重新制订业务处理流程，并在不断地评审和模拟后加以完善。整个系统基于服务流程管理平台建立，结合Service Level Management产品实现SLA管理。二期建设的总体目标是要为分行和客户提供更为便利的服务支撑，高效处理各种服务请求，使贸易服务变得更简单。
贸易服务台按照分支行区域分中心设置，有选择地将服务台服务类别一线支持前置于各个分行，由总行承担更多的二线支持，优化总、分行服务台资源的利用与配置，减少中间冗余环节，提高服务效率；建立较为完整的知识库，标准的事件服务流程，简易的操作界面，向客户提供更规范的服务保障水平。此外，二期还新增了意见箱、满意度调查、报表平台等管理功能，以促进服务总体目标的实现。贸易服务台各项流程和功能的建立有效地尝试了业务大集中后出现的管理集中和服务集中的需求，体现如下。
服务的集中：通过建立服务台，让服务更加容易获得。贸易服务台将国际贸易单证处理部门的服务保障以统一的形象、统一的界面向所服务对象呈现，实现服务提供的规模效应，服务质量的透明和稳定。
管理的集成：通过建立服务台，使得各类管理指标相互关联，提高管理分析能力和管理改善的科学性。由于服务流程已经通过系统实现信息化，因此各流程记录的节点信息为总行领导对服务质量、服务效率和服务完善性提供了实时和客观的数据分析。服务台数据和报表分析功能则帮助各级管理人员及时发现问题，并采取正确的措施加以改进和完善。
贸易服务台的设立，是业务集中运作后服务管理理念转型建设中的重要部分，是面向客户的服务理念在上海浦东发展银行国际贸易单证处理领域的扩展，也是贸易业务服务管理的创新，同时将有助于强化业务运营的服务理念，建设面向客户、面向服务的运营文化。
对于上海浦东发展银行来说，BSM的应用属于刚刚起步，但已经有了良好的开端，从上线半年时间来看，IT运维和业务服务的流程管理已经有了较大提升。参考BSM的实施路径，结合上海浦东发展银行BSM应用现状和发展需要，未来还有许多有待改进和完善的工作。相信在吸取国际最佳实践经验的基础上，能够不断提高上海浦东发展银行服务管理的水平。