10月28日，北京银行上海分行正式开业，这是北京银行继2006年11月在天津开设分行以来的第二家异地分支机构。此前，上海银行已于2005年12月成立了第一家异地分支行——宁波分行，在国内城市商业银行（以下简称“城商行”）中首次实现跨区域经营，也代表城商行走出了区域发展的关键性一步。
      紧随上海银行、北京银行其后，业绩领先、排名前12位的城商行如南京银行、宁波银行、大连银行等都先后纷纷成立了异地分支机构，开始了城商行的“二次革命”——跨区域业务扩张。

      作为中国银行业中的“第三梯队”，城商行一直在国有商业银行、全国性股份制商业银行的“夹缝”中生存。而这种生存状态的长期持续使城商行所面临的金融风险越聚越多，生存危机越发凸显。迫于全球金融激烈的竞争形势压力，地域扩张自然成了城商行的战略选择。
      虽然区域扩张可以扩大城商行的经营范围，降低资产的集中度风险，但对于地方色彩较重的城商行，能否在异地快速复制本地的成功业务模式，找准在区域外的市场定位，并开辟独特的业务拓展模式，构建市场化的核心竞争力，将是他们遇到的最大挑战。

      市场驱动跨区扩张

      在“夹缝”中艰难生存的城商行，最近两年开始实施跨区域经营，在一步一步地实现各自版图扩张的梦想。刚成立不久的江苏银行已计划今年年底在上海、宁波开设分行，天津银行、杭州市商业银行计划跨区域经营资格也获得银监会批准。
      业内分析人士认为，城商行仅在一个地方经营是很困难的，一方面是资本的小运作、小业务，决定了城商行在和大银行面临同样风险的时候所承受的能力要小；另一方面城商行是在大银行的夹缝中生存，所面临的风险要大得多。
      从全球金融环境的影响来看，这是由于传统银行的业务范围和利润空间在成本和风险等方面压力越来越大，银行仅仅局限在一个狭小的范围内做存贷款业务，严重制约了银行的发展。例如，混业经营就代表着银行业务拓展的内在需求导致市场发生变化从而形成的市场，这是市场推动下的变革。
      湖南大学金融学院应用金融系主任戴晓凤教授指出，传统银行因汇率和利率制度的市场化引发的金融风险越来越大。银行业在面临这样的风险时，它本身特有的资产和负债结构就不适应市场变化。因为银行传统的存贷款业务是牺牲其资产流动性而为别人提供流动性的服务，而银行资产的单一性和贷款的不可流动性决定了银行的脆弱性。
      这种情况下，银行就要思变，一是让不可流动的贷款具备可流动性，二是谋求多元化的发展，让银行的资产不受单一局限。对城商行而言，就是打破区域限制，选择跨区域经营的模式。
      戴晓凤认为，跨区经营能够满足银行业内在的发展需求，这与国际大环境是一致的，也是城商行摆脱制约其发展困境的出路。“从国内银行业发展来看，目前城商行很大的问题就是它还局限在传统的银行业务中。”
      作为江苏银行的独立董事，北京师范大学金融研究中心主任钟伟教授认为，城商行跨区域扩张是为了网点的商业化利益，大部分国有银行扩张网点与行政区划是平行的，但城商行更多的是考虑市场效益，在绩效比较好的地方如上海、宁波、杭州等地方优先发展。而且设置分支机构的数目也不是按照平行区划来设置的，“很有可能宁波银行会在杭州或杭州周边重复设置多家分支机构，但在南京也许一家都没有。”
      另外，城商行上市之后，资金充裕，除了保证资本金充足，改善财务状况之外，可以用来进行机构扩张，比如收购信托、保险、证券等公司，还有部分用于在异地开设分支机构，与大银行分支机构争夺市场。“城商行一定得扩张规模，不同的只是扩张策略问题。”钟伟对记者说。
      对于已相继在天津、上海挂牌成立分支机构的北京银行，该行董事长闫冰竹告诉记者，在中国银行业已经全面开放的新形势下，任何一家商业银行都不可能在封闭的环境中实现发展，必须在全球化、国际化的市场中参与竞争。北京银行选择天津、上海实施跨区域经营，目的就是为了加快北京银行的国际化进程，提升品牌形象，同时拓展经营领域。“京津沪三大中心城市的联动发展，将为北京银行加快发展创造难得的历史机遇，北京银行将以此为契机，实现新的跨越。”闫冰竹表示。
      事实上，城商行实施的跨区域发展战略与国家监管部门的大力支持也密不可分。银监会的政策是，鼓励和支持城商行积极开展引进境外战略投资者、上市，对满足监管要求并达到《股份制商业银行风险评级体系（暂行）》规定的城商行，将逐步允许其跨区经营。“只要城商行达到股份制银行中等以上经营水平，就可以申请跨区域经营。”银监会银行监管二部某负责人表示。

      异地经营 何以制胜

      尽管区域扩张可以使银行扩大经营区域，降低资产集中度风险。然而，一个现实的问题是，在本地已经成功的模式能否在其他地区成功复制？由于城商行承担了很大一部分中小企业融资渠道的功能，在跨区经营后，如何在银企信息不对称的情况下了解企业并为其提供服务，这对城商行而言是很大的挑战。
      对于多数城商行，他们大都具有较强的本地色彩，的确难以进行快速的区域性复制，从而无法形成足够分散的组合而进入市场。因为这种本地色彩较强的知识资本在跨区域扩张中能否成功复制则存在较大的不确定性。
      另外，城商行相对单一的业务结构在地域扩张中也不太容易形成协同效应。目前国内城商行的业务结构雷同，部门之间的交叉销售效应弱，总行对分行除了授权和审核功能外，产品上的支持力度较弱，这就大大降低了并购后总行对新网点的增值潜能。如果风险定价的区域性经验不能得到有效复制，那么并购的过程将只是网点和人员的简单相加，不能产生1+1>2的效果。
       对此，戴晓凤的建议是，城商行实施跨区域经营必须做好市场的定位，首先要充分研究异地市场，包括客户和自己，以及与自身实力相当的国际银行发展成功经验，城商行作为小银行应该去寻找起点高、大银行还没有做，但又代表未来银行业发展趋势的业务，而不应仅限于找大银行夹缝中的东西。其次，城商行可以利用现有的基础，通过中小规模的投资公司的优势做业务拓展，比如向客户提供金融服务可以通过业务外包的形式与其他企业进行合作开发。

      “现在这个市场完全靠自己独立的资本开展业务非常困难且很慢”，戴晓凤说：“城商行要不断地构筑自己的核心竞争力，比如核心的业务或技术等。”
      某国有银行业务部负责人也认为，城商行作为中小商业银行，只有明确自身定位，谋求与大银行的差异化竞争，才能在异地求得更好的生存。南京银行、上海银行等都将客户目标瞄向了中小企业。据了解，在泰州仅仅经营4个月的南京银行，放贷就超过了10亿元，大部分是该行所擅长的中小企业贷款。7月19日成立的大连银行天津分行也承诺向天津市的8家中小企业授信26亿元的贷款。
      此外，立足地方经济、贴近普通市民，也是城商行的“特长”，有针对性地设计特色服务和产品，将使他们更好地赢得市场。据悉，哈尔滨市商业银行在本区域内一家分行的农贷业务的成功试点，成了全行的主要赢利点和利润来源。
      如何通过差异化竞争与大银行制衡？钟伟的观点是，城商行虽然可能会提供很多同质化的金融服务包括存贷款以及普通的银行服务，但由于金融服务是一大类的金融产品及服务，这就导致城商行的异地经营与大银行还是有差别的。一定程度上，这些差别即体现为城商行的竞争优势。表现在：
      城商行非常注重营销，不论是股份制银行还是国有银行都没有独立的行销部门，营销的压力都推给了分支机构和柜员。银行的柜员压力之所以大，是因为要完成柜台的业务，同时还要兼做行销人员，比如信用卡的发卡量，拉存款的指标，这是不对的。相反，城商行基本上都有比较强大的行销部门能够搜索发现潜在的客户，并对客户进行筛选，定位目标客户是谁提供服务，这种营销能力相对来说比较灵活。在国外，零售业务做得不错的如汇丰、花旗、渣打等银行都有专门的行销部门做市场。
      同时城商行的定价机制比较灵活，很多客户抱怨城商行贷款的利息比大银行更高，条件更苛刻，这是因为城商行搜索发现客户所付出的代价比较高，而且这些客户多数都是中小客户，因此就需要较高的利息来弥补风险。这种灵活的定价也是国有银行所欠缺的。
      另外就是比较注重贷款组合，比如对一家企业的贷款，城商行考察企业的不是厂房设备多少，每年利润是多少，也不是单纯以厂房设备等不动产为抵押，而是把一个贷款业务切割成为几块：一个是对企业老总个人的信贷，第二个是对企业正常的流动资金的贷款，第三个可能是对设备的采购及商业票据的贴现、银行承兑汇票等的信贷，然后再对企业做一些中长期的信贷，每一块都有严格区分。这样导致的结果是，一个贷款总额下面的风险不一样，从而最大程度地确保和提高银行收益性。
      此外，城商行在大银行看不上的业务领域作了深入拓展，比如票据类业务，贴现、转贴现业务等。
      除了业务优势，城商行的客户经理往往更有地缘优势，也肯吃苦。一般情况下，大中型银行的客户经理面对二三十个企业客户就很优秀了，但是，城商行最多的客户经理可以面对上百个客户。这就使得城商行对客户的需求能做出非常快速的反应。比如，城商行在接受贷款申请的一周内就能做出是否发放贷款的决定，贷款授信过程非常迅捷。
      北京银行作为全国最大的地方性银行，其在天津和上海的业务如何顺利拓展，闫冰竹董事长介绍说，北京银行的公司业务主要是面对优质行业、优质企业和技术含量高、客户层次高、进入壁垒高、发展潜力高的领域。而在个人业务方面，坚持定位中高端客户，充分利用总行“我的银行、我的选择”全新个人金融产品、“心喜”理财产品等，创建VIP服务平台，设立财富中心；同时，大力发展外汇结算、资金票据、投资银行、基金托管等全方位资金运营业务，加大与证券公司、基金公司、保险公司、信托公司的合作力度。

      区域扩张背后的困惑

      服务于中小企业、地方经济和城市居民是银监会当时组建城商行的主要动机。如今，城商行经过10多年的自身发展，逐渐壮大起来，已不甘于把自己局限在一个狭小的区域内，开始把触角延伸到区域外进行业务扩张，以抢占更大范围的市场空间，进一步把自己做强做大，挤身大银行之列。
      然而，早在几年前，被视为城商行“二次革命”的跨区域经营尽管已有多次尝试，但还未出现成功的范本，这里面既有银行自身的固有原因，也有市场规则的挑战。就市场而言，只要你符合市场的游戏规则，跨区域经营自然会顺理成章。但是，如果自身的机制和相关业务技术等配套设施跟不上，即使走出去了，未必就能如愿。总体上看，城商行的跨区域扩张战略实施尚有一些待解的难题与困惑。
      扩张与网点的博弈
     “城商行的区域扩张无非是拼财力和物力开设分行网点，真正靠拼优质服务的很少”。江苏银行某分行业务发展部负责人说，如果城商行通过拼网点与大银行争客户特别是优质的大客户，无异于以卵击石，肯定是拼不过大行。如果不这样，当地的城商行、股份制银行等其他商业银行又在虎视眈眈地盯着你。腹背受敌的城商行该如何拓展？
      该负责人说，城商行异地扩张不一定非要开设网点，可以通过与一些当地投资公司、融资公司或者金融俱乐部的合作开展业务，由业务人员在全国飞来飞去——哪里有业务，就在哪里做。在江苏很多地区，一些日本的银行如日本三菱银行根本不需要营业网点，照样把业务开展得很好。其实，市场规则是城商行跨区域经营的关键，银行要认真分析市场，发挥优势，不能盲目搞网点扩张。
      显然，城商行跨区域经营必须要开阔思路，把混业经营的战略融到自己的发展中，以最小的成本开拓更大的业务范围，如果不这样做的话就毫无意义可言，因为你竞争不过大银行。
     “城商行的异地扩张其突破点是并购重组各个地区的地方性商业银行，这样不仅规模得到提升，业务范围也相应得到拓展”。在湖南大学教授戴晓凤看来，这个举动意味着两方面的影响：一是城商行做大做强的唯一出路；二是从我国整个金融格局来说也是需要考虑的一个问题。
      不过，有业内人士对此提醒说，城商行的跨区域发展不能有很重的行政干预色彩，不要幻想用经营好的银行来购并经营不善的银行。
      风险管控偏弱与经营规模扩大的失衡
      一面是城商行的业务规模大肆扩张，一面是风险管理水平的低下，两者的不均衡发展使城商行一直处在比较尴尬的境地。再加上城商行所服务的中小企业本来就是一个风险系数偏高的行业——市场稍有风吹草动，一些抗风险能力差的企业就会面临倒闭或出现经营危机。
      虽然城商行有一套相对灵活的贷款机制，对风险有一定的忍耐度，但也架不住这么多的高风险企业。相对来说，大银行就没有这些担惊受怕的事，因为他们面对的是一些大机构客户，不仅风险系数低还能给他们带来好的效益。城商行虽然想通过规模扩张做这些大客户，但是难度很大，这迫使城商行不得不采取人海战术，去拓展中小企业客户和零售市场。这样一来，多重风险的叠加无疑是将城商行推上了风口浪尖。
      业内有专家说，高风险行业和自身风险管理水平的低下是长期以来制约城商行发展的两大主要障碍。其带来的直接后果就是，城商行不良资产包袱沉重，发展举步维艰。
      就风险管控能力而言，城商行虽然经过10余年的发展这一状况有所改善，但仍旧问题重重：一是较为完善的风险管理架构尚未建立，风险管理活动还不能做到对市场风险和操作风险的全面覆盖，离全面风险管理体系的要求相差甚远。二是风险管理技术落后，风险识别和评估能力不强，大多数银行没有开发量化模型，还不能实现风险的动态监测和量化管理。三是风险管理赖以开展的业务信息系统不完善，数据缺乏，还不能做到对风险的科学定价。四是风险管理人才缺乏，风险管理队伍薄弱，制约了风险管理水平的提高。
      在利率、汇率日益市场化，金融创新层出不穷，银行竞争异常激烈的今天，这些问题给城商行造成的最大影响就是市场开拓和产品创新的支撑能力不强，使得发展后劲不足。如何尽快改变这一状况，提升风险管理水平是城商行不得不考虑的难题。
      IT投入不足与业务需求快速变化的矛盾
      城商行在本地进行金融拓展的时候不存在一级行、二级行的概念，总行的分支机构管理是一个非常扁平化的过程，总行对分支机构的管理也是召之即来，上午开个会下午就能贯彻执行。这种金融IT强或者弱不一定能影响实际的绩效，另外，就是城商行客户比较分散，所在的金融生态比较好，因此非常扁平化的管理和良好的金融生态或多或少掩盖了金融IT投入的热情，也掩盖了城商行IT不足的弊病。
      但是，城商行异地扩张时就迅速遭遇到这个问题，总行对异地分支机构的控制能力是非常成问题的。首先金融业务交易前后所形成的客户数据的支持比较困难，异地扩张得越快，对IT部门的要求就越高，这个时候如果缺乏IT部门的支持，总行对异地机构管理就是一纸空文。另外就是分支机构在做什么不能及时地反映到总行的数据库上，从业务风险管理流程上来看是控制不住的。
      对此，北京师范大学金融研究中心主任钟伟建议，城商行在技术扩展中需要特别注重两个事情：一个就是对组织架构的改变，这方面国外是成立地区总部，地区总部能非常有效地协调基层的运作，对城商行来讲，它发展到一定程度其地区总部也是必需的。因为有地区总部的情况下，非常有利于管理那些同质化的金融服务，比如贸易金融类、信用卡类，特别适合垂直化的管理，这是一个可能性。
      但更重要的是金融IT建设，城商行异地扩张过程中必须重新进行全行的战略规划，包括业务规划和IT规划，而IT规划的前提是要求全行有一个清晰的业务发展规划。记者采访了解到，目前很多城商行的IT老总抱怨由于全行缺乏明确的业务发展战略规划而导致IT规划落入无的放矢的尴尬境地。
      钟伟认为，城商行没有必要像大银行那样做IT建设，比如从数据库开始建软件框架、灾难备份、数据中心等等，但是需要成立一个金融IT办公室，金融IT办公室更多的是把自己的金融需求翻译成技术部门能听懂的IT语言，告诉IT部门，业务部门要做什么。“可以将软件层和硬件层外包出去，剩下的业务平台和员工培训，应该和IT部门联合起来做，也就是以一、二层外包，三、四层联合运作，使得端口的客户化能够做得比较好，这是最节约成本，又能形成最有效的IT控制能力的方案。”钟伟如是说。